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L’ouragan Sandy soulève à nouveau la psychologie des événements Black Swan

Comment la direction doit protéger l’organisation contre un incident rare mais grave.

Pourquoi tant d’entreprises et de particuliers n’achètent-ils pas une assurance contre les inondations (comme un exemple de comportement inexplicable en termes de gestion des risques de base) ?

L’événement Mega Storm de 2012 à New York et au New Jersey a révélé un problème commun avec les « cygnes noirs ». Un cygne noir est un événement atypique dont la survenance est peu probable et dont l’effet est bien plus important que les événements ordinaires qui se produisent en permanence (1). Les gestionnaires de risques se sont toujours préoccupés de la gravité par rapport à la fréquence. L’événement grave, bien que rare, est le plus important. Cependant, la mauvaise psychologie et les incitations incitent les gestionnaires non risqués à se concentrer davantage sur la fréquence. C’est compréhensible; cependant, c’est une erreur.

Les événements déficitaires très fréquents représentent un coût pour faire des affaires. Ils ne sont même pas assurables sur une base qui a du sens sur le plan commercial. C’est l’erreur du commerce du dollar. Une compagnie d’assurance sera heureuse d’accepter vos dollars de prime tant que la prime est d’au moins 165 % de la perte annuelle moyenne. Les pertes assez fréquentes reçoivent le plus d’attention de la part des PDG et des directeurs financiers. Ce sont des pertes qui ne se produisent pas tous les jours, mais qui se produisent suffisamment et coûtent suffisamment pour être une préoccupation. Ce sont les pertes dont votre courtier d’assurance s’assurera qu’elles sont couvertes, et ce sont les domaines sur lesquels vos efforts de contrôle des pertes seront dirigés.

Qu’en est-il des événements vraiment graves ? Ceux-ci ne sont pas gérés à moins qu’il n’existe une culture de gestion des risques ciblée. C’est là que de nombreuses entreprises sont exposées. C’est là que se déroulent les événements qui mettent les entreprises à genoux. Les propriétaires et les gestionnaires d’entreprise ont un moyen de lâcher prise sur l’événement rare mais grave, à l’exception d’une vague inquiétude à ce sujet dans le fond de leur esprit.

Pourquoi est-ce arrivé?

Premièrement, il y a certains phénomènes psychologiques qui nous amènent à mal juger. Nous jugeons la probabilité qu’un événement se produise dans le futur par la facilité avec laquelle nous pouvons nous en souvenir (le « biais de disponibilité »), ou par la date à laquelle il s’est produit (le « biais rétrospectif »). L’« effet d’apathie du spectateur » nous permet d’exclure l’inquiétude dans un groupe si personne d’autre dans le groupe ne la soulève. Un autre exemple est le « Problème d’induction ». Avec le raisonnement inductif, nous nous projetons dans le futur sur la base d’événements que nous avons observés dans le passé. Si cela ne nous est pas arrivé, nous supposons que ce ne sera pas le cas.

Ensuite, il y a parfois des incitations perverses au travail. Les incitations de votre courtier visent à ignorer les risques graves. Les courtiers doivent changer de politique et avoir des clients satisfaits. Ils ne peuvent pas s’enliser dans ce qui semble être des discussions non pertinentes sur des événements qui ne se produisent presque jamais. On ne peut attendre d’eux qu’ils critiquent les termes et conditions de leur propre produit, sauf en ce qui concerne les pertes dont ils savent qu’ils vont se produire à court terme, ce qu’ils soulignent dans leurs propositions. Enfin, les cygnes noirs arrivent si rarement que si ça arrive et qu’ils perdent un client, ce n’en est qu’un !

Les produits d’assurance décrits dans cet article incarnent le syndrome du « ne vous inquiétez pas, cela n’arrivera jamais ». Ce n’est pas une opportunité pour les coureurs ; C’est la structure du marché de l’assurance.

Les directeurs financiers peuvent également se laisser entraîner dans une réflexion à court terme parce qu’ils sont trop occupés ou qu’ils prévoient de rester dans l’entreprise pendant une courte période. Pour les propriétaires : assurez-vous que vos incitations sont organisées de manière à ce que votre directeur financier soit en phase avec les risques graves et les risques quelque peu répandus. Les directeurs financiers les plus réfléchis, ou ceux encouragés par leurs patrons, sont tout aussi occupés, mais ils savent qu’ils peuvent externaliser la gestion des risques et qu’ils le devraient.

Propriétaires, le directeur financier devrait avoir la même réflexion que vous sur la survie à long terme de l’entreprise.

Gérer la gravité n’est pas si difficile; Cependant, une culture de gestion des risques est nécessaire. Les événements graves ne se produisent pas soudainement sans avertissement. Cela semble juste parce que les signaux à faible volume ne sont pas reconnus ou traités. Il y a beaucoup de bruit apparent dans les opérations de toute organisation. Une partie de cela n’est que cela : du bruit pur. Mais, une partie de cela n’est pas du tout du bruit, mais de faibles signaux de problèmes qui se préparent. Être suffisamment conscient pour voir la différence est l’essence même d’une gestion sérieuse des risques.

La première légère bouffée de fumée est un signe avant-coureur que quelque chose de grave est sur le point de se produire. Nous savons que la fumée précède le feu et peu d’entre nous l’ignorent. De même, d’autres choses ne vont pas constamment dans une organisation et de nombreux signaux faibles apparaissent comme de la fumée. Les cadres occupés les repoussent jusqu’à ce qu’ils soient suffisamment sévères pour s’en soucier. Parfois, il est alors trop tard. La pleine conscience est le mot utilisé par les soi-disant « organisations à haute fiabilité » (HRO) (2) pour décrire la capacité à distinguer les signaux faibles importants des signaux sans importance.

Voici un autre phénomène : des règles de sécurité ont été instituées dans les entreprises du monde entier. Ce sont les règles de l’OSHA, d’autres agences gouvernementales, des compagnies d’assurance et des experts en contrôle des pertes. Ces règles exigent presque toujours des licenciements et des marges de sécurité dans toutes les opérations. Mais les catastrophes arrivent quand même. Parce que? En pratique, les marges ne sont pas toujours pleinement respectées ; il y a des pièges pour la vitesse et le coût, mais généralement rien ne se passe. Si tricher sur les tolérances causait un gâchis à chaque fois, la tricherie s’arrêterait. Les rares fois où une catastrophe survient, c’est autre chose qui est en jeu.

Les ouvriers savent qu’ils peuvent se protéger un peu, ils savent que les marges sont là et ils les épilent sans aucun effet négatif. Mais parfois, dans le même travail, une autre marge est rasée ; et peut-être un tiers. Les défauts sont additifs et/ou multiplicatifs et l’effet cumulatif est catastrophique. Par exemple, malgré une surveillance stricte de la sécurité, les grues continuent de s’effondrer. À des fins de discussion, supposez trois facteurs de sécurité : une capacité de poids dans le matériau à soulever, une base de niveau et une faible vitesse du vent. Un léger dépassement de la limite de l’un d’entre eux peut être toléré, mais les trois en même temps provoqueront l’effondrement.

Deux (au moins deux) principes HRO seraient appliqués à cette situation pour analyser la confluence des risques, la combinaison des facteurs de risque, qui autrement passe inaperçue. La « sensibilité opérationnelle » de la direction se traduirait par une présence de gestion des risques au niveau du sol (« niveau des opérations »); et la « déférence à l’expertise » ferait du point de vue de la gestion des risques le point de vue dominant dans une telle situation.

La notion de fréquence par rapport à la gravité devrait également être appliquée à l’achat d’une assurance. Les gestionnaires sans risque mettent la sévérité au fond de leur esprit et leurs courtiers d’assurance sont plus qu’heureux de les accepter. Les gens sont rassurés par le fait que ce type d’événement ou ce type d’événement « ne s’est pas produit ici depuis 20 (ou 30, 40, 50, entrez votre propre nombre) ans ». Ce genre d’affirmation est une logique erronée. Des événements graves n’arrivent à aucune personne ou entreprise avec ce genre de fréquence. Notre propre base d’expérience unique est trop petite pour être crédible. Seules les compagnies d’assurance, et selon la gravité, seuls les plus grands assureurs, ont la masse critique pour créer des modèles qui utilisent la « fréquence de gravité » comme programme viable. Pour l’entreprise individuelle, penser de cette façon n’est rien de plus qu’une excuse pour ignorer le problème (ou un mécanisme de défense si la perte s’est déjà produite).

Comprenez le problème de Black Swan, la psychologie et les incitations qui le sous-tendent, et comment le gérer, et vous serez dans le top 20 % des entreprises. Avoir une culture de gestion des risques et obtenir des ressources de gestion des risques, que ce soit en interne ou en conseil.

(1) Voir Le Cygne noir de Nassim Taleb. Vous pouvez également lire le livre de suivi de Taleb intitulé Fooled by Randomness.

(2) Les organisations telles que les unités militaires d’élite, les centrales nucléaires et les hôpitaux sont appelées « organisations à haute fiabilité » en raison de l’immense importance de la gestion des risques pour elles. Les principes et procédures de HRO peuvent être classés comme 1. Inquiétude au sujet de l’échec ; 2. Réticence à simplifier ; 3. Sensibilité aux opérations ; 4. Déférence à l’expérience; et 5. Engagement envers la résilience. Voir Gérer l’inattendu par Weick et Sutcliffe.